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Cynefin Framework o cómo entender porqué las buenas prácticas del pasado no siempre funcionan en el presente

08/10/2019 | , , , , , , , , , , , , ,

Cualquier organización es en sí misma un sistema vivo y complejo. Y por supuesto, cualquier organización forma parte de un entorno, de una realidad, que está formada por sistemas complejos. Por ello, muchos de los retos que tienen las organizaciones por delante hoy en día son complejos. No todos. Pero muchos, sí.

Cuando lideramos o gestionamos una organización estamos habituados a tomar decisiones prediciendo en base a la experiencia pasada; y tratamos de actuar en el futuro en consecuencia. Pero cuando nuestra organización opera en un entorno complejo, o simplemente debemos llevar a cabo un nuevo proyecto fuera de nuestro escenario estable habitual, gestionar en base a las buenas prácticas del pasado o de otras organizaciones, no es lo más adecuado.

Ser capaces de identificar y visualizar las características del entorno del que formamos parte es siempre complicado. No es sencillo separarnos y tomar distancia para poder vernos dentro de nuestro sistema. En un sistema complejo podemos identificar las siguientes características:

  • Hay cantidad de variables interrelacionadas; multitud de actores involucrados; las interacciones que se dan no son lineales, y no tiene porqué existir una causa-efecto clara;
  • el sistema está cambiando constantemente, es dinámico y se retroalimenta con las propias acciones que se llevan a cabo;
  • existen diferentes formas de acometer el reto; los puntos de equilibrio son frágiles, y las acciones que se pueden desarrollar ofrecen ventajas y contraindicaciones simultáneamente dependiendo del enfoque que hagamos o del horizonte temporal que escojamos.
  • se desarrollan en entornos de incertidumbre; sólo podemos entender lo que ha ocurrido cuando ya ha pasado, pero es muy complicado predecir cómo se va a comportar el sistema.

Si queremos encarar retos dentro de un entorno como el descrito debemos hacerlo teniendo en cuenta que estamos dentro del denominado dominio de la complejidad que Dave Snowden define en su conocido Cynefin Framework.

De acuerdo con este marco, podemos clasificar nuestros retos o problemas dentro de 4 cuadrantes. A modo sintético estas son las características de cada uno:

  • Obvio: es el territorio de las ‘mejores prácticas’ donde para tomar decisiones “entendemos lo que ocurre, categorizamos y actuamos”. Por ejemplo, el tránsito diario del trabajo a casa es un reto simple porque podemos confiar en nuestra experiencia pasada o en google maps para optimizar la ruta.
  • Complicado: es el territorio del ‘expertise’ donde un panel de expertos pueden identificar soluciones adecuadas después de entender el reto, analizar, investigar y diagnosticar. Por ejemplo, si se nos estropea el coche, a pesar de ser un sistema complicado, los profesionales con el conocimiento técnico apropiado podrán desmontar, estudiar, y arreglar la avería. “Entendemos lo que ocurre, analizamos, y actuamos”.
  • Complejo: es el territorio de la ‘emergencia’ (entendido como aquello que emerge, que surge, no como una situación de emergencia). No hay mejores prácticas ni unas soluciones son más correctas que otras. Por ejemplo, la selva tropical o los mercados (financieros) son complejos. Nunca seremos capaces de entender completamente qué es lo que sucede, y mucho menos predecir su comportamiento. Podemos “observar, intervenir con pequeños experimentos, y tratar de entender qué es lo que emerge a partir de estos”.
  • Caótico: es el territorio de la ‘turbulencia’ donde no hay experiencias previas que seguir y donde lo primero que hay que hacer es actuar utilizando prácticas nóveles para darle al sistema un cierto grado de orden y así moverlo a otro dominio. Por ejemplo, un ataque terrorista crea un territorio caótico.

Imagen de EdwinStoop

A la vista de lo anterior, parece evidente algo que olvidamos continuamente, y es que la forma de afrontar un problema debe depender del dominio al que pertenezca. Y por tanto, las herramientas o metodologías que usemos también tendrán que ir concordancia con ello. En Cuatrotercios, para ayudar a las organizaciones a diseñar su estrategia utilizamos la combinación de algunas de ellas. Por nombrar dos:

  • Systems Innovation: es una corriente de pensamiento que ha desarrollado múltiples metodologías y herramientas para hacer frente a retos complejos. Se fundamenta en el pensamiento sistémico, en el que se tiene una visión holística y permite encaran los retos desde el conjunto. Nos obliga a tratar de entender qué es lo que realmente sucede, cuáles son las relaciones que se dan entre las partes, qué motiva que cada actor actúe de una forma u otra… y a no quedarnos simplemente en los hechos puntuales que podemos observar. Las posibles soluciones al reto emergen desde el conjunto de actores del sistema.
  • Strategic Doing: es una metodología desarrollada por Ed Morrison y su equipo del Purdue Agile Strategy Lab. Permite a las organizaciones desarrollar estrategias en entornos complejos y cambiantes a partir de un liderazgo ágil.

En resumen, cuatro ideas:

  • Cuando estemos frente a un reto o problema debemos tratar de entender en qué dominio se encuadra.
  • En los dominios obvio y complicado podemos buscar soluciones basadas en el conocimiento existente en nuestra organización o en el exterior; y utilizar buenas prácticas que nos hayan funcionado antes (o que hayan funcionado a otras organizaciones).
  • En el dominio complejo nunca podremos entender completamente lo que ocurre, ni por tanto, predecir el comportamiento a futuro. No tiene sentido aplicar sin más fórmulas basadas en buenas prácticas pasadas, sino que debemos buscar soluciones emergentes mediante pequeñas intervenciones experimentales.
  • En el dominio de la complejidad hay metodologías y herramientas apropiadas para ser capaces de encarar estos retos. Por ejemplo, Systems Innovation o Strategic Doing.

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